那些厌恶KPI的大佬,是靠什么激发员工？

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关于KPI总是有很多争论，有人高呼KPI是万恶的、落伍的，也有人提到应该用OKR代替KPI。

关于KPI的问题，不在于KPI本身，而是错误使用。比如常听到人说“拿数据说话”、“数据不会骗人”等等，而很多时候你要的数字可能是个很没有意义的KPI。

久而久之，就变成了“只有指标，没有目标”的绩效管理。关于KPI，以下四家公司的做法，值得人力资源管理者们参考。

说到KPI，

微信之父张小龙撂下一句狠话

“整天将KPI挂在嘴边的领导都是不合格的！是庸俗的、没有想法的、令人痛苦的和无法言语的！” 

—— 腾讯高级副总裁 张小龙

当年，张小龙领导的QQ邮箱快速发展的时候，他在腾讯内部做过一次分享，他说：“KPI是产品的副产品。所谓副产品就是说，我们真的把这个东西做好以后我们的KPI自然就达到了。”

早期的微信团队也一直围绕这样一个思路在工作。

但是，当微信团队变大以后，慢慢发生了变化。很多同事跟张小龙讨论一些产品或者业务方向的时候，往往会给出一些证据，这些证据是用数字证明。大家思考问题的出发点，不是来自是不是在做有价值的事情，而是来自于能做到一个多漂亮的数据，张小龙觉得非常危险。

大公司大都需要KPI，公司高层需要有一个商业目标，但是，如果下属直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是危险的。

2016年的除夕，朋友圈里除了有祝福语以外，还有大家拆开“五福”红包后的阵阵哀号。在集“五福”的路上，很多人废寝忘食，但不会忘记扫“福”字，这样重复高频次的动作，相信出来的KPI数据一定很好看。

但活动结束，热度消褪，还有多少人依然保持着打开支付宝抢红包的热情呢？利用抢红包达到高KPI，试图通过KPI去打通平台上的社交关系，最后的结果似乎是失败的。

微信团队在最初将“微信红包”的目标定义为：“怎么样帮助用户更高效的抢到红包”。更高效，而不是体现数字非常大。团队的出发点，站在给用户一个好的用户体验上。

鸡年春晚，虽然微信没有持续在春晚上推出“摇一摇”的活动，但坚持“以用户体验”为目标设计出来的产品，为他们赢得了难以撼动的地位。据统计，除夕夜微信平台的红包流量高达142亿个，收发达到76万个/秒。这样的数据不足为奇，有的人为了抢红包恨不得把手机屏幕戳烂了。

用张小龙的一句话总结：

“你用不同的目标驱动，产生的方法和结果是完全不同的。”

海底捞遇见的KPI复仇女神

“每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。”

—— 海底捞董事长 张勇

在KPI这件事上，海底捞走过不少弯路。

1、KPI定得越来越细，最后却本末倒置

张勇曾经尝试把KPI细化。

有人说海底捞服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。

所以我们就写了一条指标：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。

这下完蛋了：

来一个人都送眼镜布；客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上；最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。

这是干嘛呢？因为不这么干要扣分啊！

后来发现：原来每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

2、间接考核指标的坑

之后张勇认为，那就不考核这些具体的事情了，改成考核一些间接指标。

不考核赚多少钱，就考核翻台率是多少。因为翻台率高就证明服务满意度高，翻台率高不就意味着赚钱多了嘛！

结果有一天，张勇在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：

“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”

张勇就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗？客户已经不满意了，这还怎么做生意啊？

后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。

3、去掉所有KPI，只考核一个柔性指标。

张勇发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。

顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。

所以最后决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。

怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了，你不能把差的说成好的。

海底捞把所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是不会扣钱，会给一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。

不设KPI的小米怎么做管理？

“KPI不是不适合现代企业，而是不适合所有企业！”

—— 小米创始人 雷军

雷军在招贤纳士的时候，始终强调其内部的合伙人机制，却很少讲考核、讲评价，甚至更多强调的是去考核化、去评价化。

小米内部相信，优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。

为了保护并进一步激发员工的热情，设立一套更合理的机制，小米在组织形式和管理文化上都做了很多与众不同的事，比如用最好的人；比如忘掉KPI，组织结构扁平化......

1、不设KPI的前提

小米只有三层构架：高管、核心主管、员工。他们的管理层很少，八个合伙人下面就是主管，管理着八个小组，然后就是普通员工。

雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一个客户都是朋友）是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们统一共识为少做事，才能把事情做到极致，才能快速。

小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很有可能影响到整个团队的工作效率。

所以在小米创办最初的2年中，团队从14个人扩张到约400人，整个团队平均年龄高达33岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。以此来保证扁平化管理的优势。

2、通过“去KPI”，持续激发团队的热爱

小米讲忘掉KPI、没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，快速响应。

在小米内部，要求员工全员去逛论坛、发微博，不断跟用户交流，倾听用户的声音，让用户参与产品、营销的设计，是小米商业模式的基础。

所以，绩效考核不是看KPI，而是用户的选票。

每周，小米论坛都组织网友，就产品各版本功能、设计、美工，甚至包括营销活动做投票评选，让网友给好评差评。好评的，公司内部会奖励给项目团队，差评的，工程师们马上就可以根据用户的反馈改动产品，不需要请示老板，而最终的结果也由用户投票决定。

这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。

一位熟悉雷军的业内人士点评说，

“雷军每周和每个产品负责人review工作，6乘以14小时的节奏，虽然没有纸质的KPI，但绩效管理的四个环节，目标、跟进、评估、奖励一个不少，只是表现形式更符合移动互联网时代的特征，核心‘沟通’也做的更极致。”

小米没有KPI，但是有自己的绩效评价体系。而雷军在各种场合一直公开声明小米没有KPI，其本质目的是希望小米可以打造一个更轻的人力资源绩效管理模式。

关于猎豹KPI的两个故事

“很长时间以来，猎豹都不是一个KPI（绩效）导向严格的公司。”

—— 猎豹CEO 傅盛

1、关于产品经理的KPI

其实很多公司对于产品经理的KPI界定都有问题，绝大部分产品经理背的KPI是用户数和活跃度，但实际上完成这两个指标的是产品运营。

大部分产品还做不到产品自增长的条件，在没有运营的情况下单靠产品自身吸引新增用户，恐怕早就死在冷启动阶段。

一位前猎豹员工曾说：

“大BOSS傅盛是一个顶尖的产品经理，他深知这背后的KPI陷阱，所以给业务线的产品经理定的KPI居然是GooglePlay评分，这是一个相当独特，然而思考完背后的逻辑却会点赞的KPI。

和APP Store类似，Googleplay评分是由每一个用户打分后综合而成，由于评价数据量大，人工作假的成本高，所以极具参考价值。用户数的指标，交给运营和商务去完成，产品经理做好产品就足够了，怎么才算产品做得好呢？那就是用户的认可，具体来看就是用户评分和用户评价两部分。”

2、来自猎豹运营的自述

我在猎豹移动时做市场传播和用户运营，当时我的老板（猎豹分管市场营销的VP）是一个类似「扫地僧」的传奇人物，平常很少直接干预具体项目应该怎么做，只是提一些大方向的意见。但在他的带领下，我们市场部是全公司战斗力最强、地位最高的部门，这在互联网行业是很罕见的一种现象。

不管是市场传播，还是用户运营，业内习惯以粉丝数、曝光量、微博转发量、微信阅读数这些指标作为KPI。

但那时候，我们并没有KPI。每次做完项目后汇报结果，也会提这条微博有几十万人转发，曝光量几百万，百度指数有多少，我的老板总是不冷不淡地看完，然后自己亲自去看一遍市场反馈，心里基本就有评价了，汇报中的这些数字也仅仅是数字。除非做得太烂，否则他一般不发表太多评论。

市场部成立的四年时间内，只有3个项目是得到他认可的，这其中就包含当年赫赫有名的猎豹浏览器抢票项目，除此之外，都入不了他的眼。

没有KPI，是因为已经有标杆竖在那里了。如果说真的有一个KPI，那应该是超越前面三个被认可的标杆项目，成为第四个。

至于好看的数字？那是容易让人产生自满的陷阱。

你的公司在用KPI吗？效果如何？

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